教练技术(教练技术共赢的读后感)
教练技术(教练技术共赢的读后感)
通过10天的学习，生命计划、4个核心能力和9点领导力。其中生命计划是“因”，4个核心能力是“术”，9点领导力是“道”。
生命计划是基础，没有生命计划，其他两项都缺乏动力和灵魂；4个核心能力是对外，主要用于沟通；9点领导力是向内，主要用于自我修炼，也用于沟建关系，当我们有价值观，使命，和愿景的时候就不会轻易动摇，找到我们内心真正要做的事情非常重要，这会让我们更加的轻松和愉快，同时赚钱是顺便的事，我在学习的过程中，如果我觉得某个东西好时，感召她人是自然而然的事，这次我加入007也是，因为有体会，所以在分享的时候有温度，目前成功的感召到1个人，还没付钱，但没问题，她肯定会加入。这个过程中，我觉得自身的感受尤为重要，销售成功与否就在此。
教练技术的学习让我们多了一个视角，撑大了我们的格局。让我们你面对问题的时候更多的是想着如何解决，而非逃避。
通过昨天的共赢，我知道了我们日常生活中也好，工作中也罢，可以用鸟的视角去看待视角，而不是我们人的视角，鸟的视角看的更广，更远，而非当下，面对不同的人，不要成谜于事情当中，而是跳出来，看人，通过自身不断的修炼，成为更好的自己。
接下来唯有践行才会有更多的体悟，谢谢教练的悉心传授，战友的共同作战。
三阶毕业的礼物就是《高绩效教练》这本书，二阶复训时，听到小伙伴们开讲教练技术，近期又在攀登读书会上听了讲解，让我对《高绩效教练》这本书产生了浓厚的兴趣，教练技术真的好神奇，我也很想学会这门技术，在工作跨界之际做个教练型领导、在生活遇到青春期女儿时做个教练型家长。
教练的概念来自体育界，真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。如果教练能够帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造出前所未有的奇迹。滑雪教练再给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平，因为他们并不会打网球，所以并没有任何的指导和介入。相反，他们会询问拳手的感觉，让选手自己体会自己的现状，然后做出调整。滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。
一、 高绩效教练 的理论的发现
John Whitmore教授在一个俱乐部的时候，曾经遇到过这样的事，网球教练请假后没有教练了，俱乐部就让滑雪教练去试试，后来发现滑雪教练培养出的选手竟然比网球教练培养出的选手成绩好。他开始研究为什么滑雪教练可以培养出网球高手。
我们在生活中也会发现，当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议对方第一反应一定是找不能实现的理由和借口，然后说你不了解情况，对他不能感同身受，甚至说你站着说话不腰疼，只会指手划脚的。我们对员工一遍一遍地教训和指点。往往收效并不大，因为他根本没有觉得这是他自己要解决的问题。其实百分之八十的员工在问你怎么办的时候都已经有了答案，百分之七十的情况下领导给的建议都是错误的，因此放弃指导比学习教练更难。
这也是我的一个很大的问题，我无论是在工作和生活中，一直有个错误的认知，觉得自己在本领域只有很牛，才能更好的领导别人，特别是在辅导女儿作业时，却常常发现是吃力不讨好。学习了高绩效教练才发现，错在自己，而不是对方。
二、教练存在的前提是相信人的潜能
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如他打麻将比较好或者玩航模比较好，这说明他有着极强的创造力，没有在工作中得到释放，只要你能调动他的潜能，他们都将成功。有时我们会发现表现一般的员工离职后发展的会更好，这说明我们没有足够的挖掘他的潜能。
以前我对潜能这个词还有所怀疑，觉得不是所有人都有潜能，看来不是没有，是没有被正确挖掘。
教练的目的是帮助人们建立觉察、目标和自信。而不是替对方去解决问题，羞辱他给他压力。这个我会不自觉得传承父母的教养方式，给到女儿，却发现没有一点效果。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信，归根到底，是否给予对方足够的自信将决定着辅导的成功与否。
事实上高层次的需求得到满足，人们对低层的需求就会降低。相反，人的高层需求越得不到满足就会越向下面的需求去索取。就像一些贪官会无休止的去搜罗钱财一样。如果你的员工或下属不断给你提出加薪，你就要考虑一下了，是否你让他的自我实现需求没有得到满足。 高绩效教练型的领导，可以应用需求理论，通过不断的提高员工尊重和自我实现的需求，来激发员工的潜能，从而解决不断要求加薪的问题。这一点在当前体制内特别需要，这也是我们继续做最美城管人心理层面的重要原因，包括宣讲活动的举办都可以将需求理论发挥到极致。
三、管理者要做教练而不是指导
管理者要去用心的指导，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏的很好的威胁，比如说你如果干得不好会影响你的未来。用心支持的含义是你首先绝对相信对方能够做好，你的责任是调动他的积极性与自信心，帮助她梳理目前的状况，并自己找到行动计划，而不是告知他的行动计划。
管理者喜欢给与指导的重要，原因是怕麻烦，直接告知让他们听话最简单。还有指导者要通过辅导让对方学会怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了，只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已，你并没有 学会通过别人来完成工作。（这个点也是好友告知的，目前正在实践中）
学到这里，我的感想是，从这个角度来说，管理者不作为教练而是指导者，很多时候并不是懒惰，而是有意为之，因为他们只想要自己的延伸，而不是独立的人。
当然这样的管理者必须对未来的结果负责，不学习教练技术继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化，你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感觉到自己工作的乐趣和成就感。
指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大的问题，可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误，只有通过教练才能令他思考自己的现状和问题。（打破别人的自我防御机制很重要，原来这也可以将佛洛依德的心理学运用到极致）
四、GROW模型
John Whitmore教授的GROW模型是一个很好的沟通工具，就是用提问的方法让对方去想出答案，自我解决问题。
第一步是GOAL目标设定。
如果有人问我们什么事情该怎么做的时候，我们不是自己去帮他想办法，而是给出一系列的提问，比如说，你的目标是什么；如果你想知道答案的话，那是什么；具体的目标又是什么；那你想什么时候实现它；实现目标的标志是什么；如果需要量化的话，拿什么来量化你的目标。为什么在听了这些问题以后，就会一步一步的走向自我思索的过程。
第二步是现状。
对方把目标明确了以后你可以问他REALITY，关于现状的常用问题，比如你目前的状况怎么样；你如何知道这是准确的信息；这些是什么时候发生的；这种情况发生的频率如何；你都做了什么去实现目标呢；都有谁和此相关他们分别的态度是什么；是什么原因阻止你不能实现目标；和你有关的原因有哪些；在目标不能实现的时候，你有什么感觉；是什么令你如此；你都曾试着做过哪些行动呢，通过这一系列的关于现状的询问可以让他把自己的问题和目前的现实联系起来。
第三步是选择。
我们在有了目标和清楚了现状之后，我们就可以进行第三步，OPTIONS，你有哪些选择的询问。如果可以问对方，为了改变目前的现状，你能做什么；可供选择的方法有哪些；你曾经见过或听过别人有哪些做法；如果做会发生什么；哪一种选择你认为是有可能成功的；这些选择的优缺点；分别是什么；你觉得采取行动的可能性给自己打个分；如果调整哪个指标，你可以提高你行动的可能性呢。通过这样一系列选择性的提问，那么他会清楚他目前采取行动的内容和采取行动的时间。
第四步是意愿。
有了目标、现状和选择以后，我们就进行第四个询问，Will，要做什么。那可以这样提问，问你下一步是什么；你何时采取下一步的最好时机；可能遇到的障碍是什么；你需要什么样的支持；谁可能对此会有帮助；你何时需要支持；以及如何获得支持。通过这样的询问，可以让对方很明确自己下一步要做什么，怎么样去实现自己刚才所做的选择。这种一步一步的引导方式，是完全让对方去思索、思考，并且自己提出找到了解决问题的办法。
这就是GROW模型。
五、教练的实践
一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。等到你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入会让对方停止对自我现状的思考，也不会去考虑自己该怎么做。所以教练的良好状态，应该是使问的人比较轻松，只按照的框架提问就可以，被问的人是很严肃的，他在绞尽脑汁地思考问题。
最简单的开始方法就是当有人问你该怎么办的时候，从GOAL的问题，一个一个问起来。GROW四组问题全部问完的时候基本对方就应该清楚怎么办了。
樊登老师用教练的方法帮助过一个纠结的女白领。她不知道自己应该生孩子还继续高强度的工作，这种问题任何人给他建议都是没有用的，比如说在爱人跟她说，亲爱的，咱们家经济情况挺好的，你不用去上班了阿，我来养着你就行，咱们要一个宝宝吧。这个白领就会说，你就那么不重视我的工作，难道我的工作就那么一文不值吗。可是如果当他的爱人跟他说，亲爱的，你还是好好上班吧，她也会说她的爱人，怎么站着说话不腰疼，谁不想要自己的宝宝呀，你就说话那么不负责任呀之类的。所以这些问题我们给她建议都是没有用的。用这个模型。问了她一遍以后，她自己一步一步地想到了自己该怎么解决，自己决定了要在半年之内，自己决定做出这件事情的结果，然后去和这个结果相关的人去沟通。做出决策，并且表示以后再也不纠结此事了，她的老公坐在旁边看的目瞪口呆。
还有一位朋友利用这种模型辅导过自己高三的儿子。这个父亲的儿子读高三，不愿意学习成绩就特别差，父亲对他展开了高绩效教练辅导。首先问儿子的目标是什么，儿子回答上电影。他说，你这个想法很好，那你觉得你现在的现状，要为这个目标做哪些努力呢。他的儿子说，我觉得我专业课还行，我还是挺善于表演的，就是我的英语差了一点。父亲说，那你有没有解决的方案呢，目前你为改变此现状能做些什么，能做什么呢。儿子说，咱得好好的补英语，要不然你给我请个英语家教吧。父亲很高兴，以前给他请老师他从来都是反感，反对。这次他竟然主动要求去请老师。父亲说行，那你估计一下你下一步可能遇到的困难是什么，需要什么样的帮助。儿子想了想说，我需要你的鼓励，我可能在这过程中可能会比较辛苦，可能会遇到一些困难，父亲很高兴的答应了。后来这两个父子达成了前所未有的一致。这孩子努力学习不仅使英语成绩提上来了，然后他又对其他的科目也感兴趣了，因为他觉得其他科目的成绩也需要提高。所以它的整体水平提高了不少。孩子是很乐于去学习的，因为这个决定是他自己，不是别人免强给他的。
我们在提问中要注意，说话的有效性问题，比如为什么不试试新的销售方法，和是什么原因让我们没有尝试使用新的销售方法呢，这两个问题的意思一样，但第一个问题有责难的意思很容易引起对方的自我保护。第二个问题就比较容易令对方把注意力来集中在问题的分析上。
六、生活中的教练机会
当有人向你询问该怎么办的时候。当对方听不进任何建议的时候，当你认为对方缺乏自我责任的时候，记住啊，只要把随口给对方建议的方法改成随口就提问，你就是一个合格的教练了。
掌握了高绩效教练的技能能让你的下属和合作伙伴儿全情的投入工作，自发主动的去完成工作，没有问题，没有抱怨。因为他做的每件事都是他自己决定的，是为她自己在做。掌握了高绩效教练的方法，你就学会了跨界辅导，再也不会拘泥于你以前从事的行业和技术遇到问题也能迎刃而解了，这种方法能够让你在生活和工作中以不变应万变。
高绩效教练方法太有用了，我要在今后的工作和学习中努力实践这个方法。
[读人本教练模式读后感---苏向东]
读了《人本教练模式》使我感触最深的是九点领导力：激情、承诺、负责任、欣赏、付出、信任、共赢、感召、可能性,读人本教练模式读后感---苏向东.这九点看似简单,但内涵很深.他们之间的联系是：当一个人相信他的理想后,就会有激情,然后承诺于自己的理想,采取负责任的态度,欣赏身边的一切,不断付出,信任周围的人,有共赢的心态,从而更有激情,感召更多的人参与游戏,创造出新的可能性.这九点属于信念和心态方面的内容,教练认为个人的信念和心态非常重要,因为信念决定态度,态度决定命运,行之所达必定是心之所向,只有把心态调整好了,才能行之有效,行中有乐,读后感《读人本教练模式读后感---苏向东》.九点领导力模型是让人们从各种自我设置的局限中脱颖而出,增强调适性领导力,创造可能性,身心自如地拓展生命的宽度和深度.激情是九点领导力的起点,也是贯穿始终的最重要的一点.激情是有很强的感染力,可以透过空气而感觉到,可以通过言行而触摸到.激情的原因是真我价值,激情的出发点是自由选择,激情的外在表现是活出自我.感召力是团队实现共赢的牵引力,是团队向一个方向前进的聚光灯,领导者就是发动机,执掌灯光的人.感召力不仅利于团队建设还利于销售.感召的做法是挖掘对方的理想,而自己的产品是帮助对方实现理想的有效工具.你要做的是找出你的产品和他的需要之间的联系.
〔读人本教练模式读后感---苏向东〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成,农夫不会剥下一粒玉米,如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻,如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作,如果他不曾希望因此而有收益.】
共赢，这个词好像总是挂在我们嘴边，但是真正能做到共赢的有几个呢？共赢 的因是气度，道是尊重，术是体谅。气度是什么意思，可以理解为高度，只有站的高，才能看的远。一个人若只能看到他跟前的小利，那么他永远都不会懂得共赢。不能共赢的领导者，最缺乏的就是气度，谁都容不下，谈何共赢。
道是尊重，尊重就是把对方和自己放在同样的位置上，尊重他人，就不会强迫他人，尊重自己，就不会把自己变成依附。
术是体谅，体谅的意思就是站在别人的角度去思考问题，多多为别人着想。
感召是我们很多人都理解的不太到位的一点，我也同样是这个问题。感召是什么意思呢？感召就是感化并召唤，激发他人的理想，从而自愿采取行动。
我记忆深刻的一句话就是生命就是一场感召的游戏。你要么感召别人，要么被别人感召。如果上完教练技术可以把感召这一点做好，那也是非常牛B的了。
感召不是强迫他们去做，而是让他人由心而发的主动去做，感召是要激发出来他人的理想。
感召的道是印证，印证刚开始我以为是证明的意思，结果我错了，印证意思就是我用自己实际的行动去告诉所有人，我做到了，如果你想改变，想做到也是可以做到的。
感召的术是启发，启发的形式是开导，是开放式的沟通，启发的目的是领悟，帮对方明白事情。
